Nous avons tous déjà entendu l'adage classique : La qualité de l'information dont nous disposons détermine la qualité de nos décisions. Les avancées technologiques et la connectivité ont permis d'uniformiser les règles du jeu pour les entreprises et les organisations dans leur quête d'informations. Néanmoins, certaines entreprises se différencient des autres par leur capacité à transformer de simples informations en informations incontournables.
Dans toute situation de décision, la quantité d'informations pertinentes disponibles est inversement proportionnelle à l'importance de la décision - Paul Dickson, auteur.
Si l'on décompose le processus de prise de décision sous sa forme la plus simple, on découvre un processus en deux étapes : La première étape consiste à recueillir les bonnes informations, la seconde à déterminer ce que l'on fait de ces informations. Mais comment s'assurer que nous disposons des "bonnes" informations avant de prendre une décision?
L'objectif de cet article, inspiré du livre de Jim Collins "Good to Great", est de créer un environnement où les points de vue individuels sont partagés et où la vérité est entendue. Les pratiques évoquées pourront s'avérer bénéfiques pour vous, ainsi que pour votre organisation.
Le terme leadership n'implique pas de trouver toutes les réponses aux questions et de les imposer ensuite à son équipe. Au contraire, en ayant suffisamment d'humilité pour reconnaître que parfois on ne possède pas une compréhension complète d'une situation, le leadership consiste à se poser des questions qui permettront d'obtenir ensuite les meilleures informations possible.
Poser des questions à son équipe permet de débloquer des connaissances et améliore les relations interpersonnelles. Les meetings informels entre managers et employés, où l'on partage des questions comme "Pouvez-vous m'aider à comprendre...?" ou "De quoi devrait-on se soucier...?" peuvent devenir un lieu d'échange réflètant la réalité de manière exacte. Ces questions sont formulées de manière à ce que l'interlocuteur démarre une discussion - il ne donne pas simplement une réponse.
Cherchez d'abord à comprendre, ensuite à être compris - Dr Stephen R. Covery, auteur de The 7 Habits of Highly Effective People.
Ces questions et réponses élaborées favorisent des interactions plus fluides et plus effectives, elles renforcent les rapports et la confiance, et guident le groupe vers des découvertes intéressantes.
Les recherches montrent que dans les années 1960, les cadres passaient moins de 10 heures en meetings par semaine. De nos jours, ce chiffre est passé à 23h par semaine. Une recherche menée par la Harvard Business Review a révélé que 71% des managers seniors déclarent que la plupart des meetings sont ni productifs, ni efficaces. Ainsi, les dialogues et débats positifs et idéologiques peuvent alors transformer les discussions de meetings en boostant la productivité et l'engagement de l'équipe.
En 1965, Nucor est passée d'une entreprise sans culture ni direction à la douxième plus grande entreprise sidérurgiques au monde, en faisant appel aux bonnes personnes et en utilisant le débat pour faire évoluer la stratégie de l'entreprise.
Afin d'entrer dans le business des boissons non alcoolisées, la compagnie productrice de tabac Philip Morris a racheté 7UP en 1978 pour $520 millions. Face à la concurrence féroce de Coca-Cola et Pepsi, Philip Morris s'est retrouvée obligé de vendre à perte en 1984. Les cadres de l'entreprise ont alors ouvert la discussion sur la situation, essayant de mettre en évidence les raisons de cet échec et non pas les boucs émissaires. Joe Cullman, alors CEO, explique dans son livre "I'm a Lucky Guy" qu'il aurait du être plus à l'écoute des personnes qui avait émis des doutes sur l'achat de 7UP dès le départ.
A une époque où les dirigeants se donnent beaucoup de mal pour préserver leur propre image - s'arrogeant le mérite d'être visionnaires lors de réussites et blâmant d'autres personnes lorsque leurs décisions tournent mal - des dirigeants comme Joe Cullman amènent un vent de fraîcheur : "Je vais assumer la responsabilité de cette mauvaise décision. Mais nous prendrons tous la responsabilité de tirer un maximum d'enseignement des frais à payer". Comprendre sans blâmer aide à créer un environnement où la véritié a une place, et est entendue.
Bruce Woolpert, PDG de Graniterock, une entreprise de construction, a mis en place une politique de "short pay", afin de mieux comprendre la perception de la qualité par ses clients. Elle donnait aux clients un pouvoir discrétionnaire total pour décider si et combien payer sur une facture en se basant sur leurs évaluations subjectives de la satisfaction qu'ils ressentaient face à un bien ou un service. Les clients n'avaient alors pas besoin de retourner le produit ou d'interargir avec Graniterock pour le faire: il leur suffisait d'encercler l'article problématique sur leur facture, de déduire le montant et d'envoyer un chèque pour le solde.
"Vous pouvez obtenir de nombreuses informations à partir des enquêtes de consommateurs, et il y a toujours un moyen d'expliquer les données récoltées. Avec le système short pay, il est indispensable de prêter attention aux données. Vous ne savez pas qu'un client est en colère tant que vous ne l'avez pas perdu. Le système short pay agit comme un mécanisme d'alerte précoce qui nous oblige à nous adapter rapidement, bien avant que nous perdions le client."
Pensez-vous qu'il soit possible de mettre en oeuvre ce type de pratiques dans votre organisation? Gardez en tête qu'un processus ou méthodologie qui convient à une entreprise ne conviendra pas nécessairement à une autre. La capacité d'une organisation à s'adapter à l'envirionnement dynamique dans lequel elle opère détermine sa survie et assure son succès dans le futur. Par conséquent, on ne saurait trop insister sur l'importance d'avoir de bonnes informations sur lesquelles baser les décisions des entreprises. Une fois que vous avez fourni les bonnes informations aux bonnes personnes dans votre organisation, la définition de vos objectifs et de vos stratégies en découlera naturellement.